June 8, 2007

Spanish translation

Doing the Right Thing

There are times in our lives when critical choices have to be made; leadership involves the sincere, consistent attempt to make the right choices. The trouble is, at the time that one selects the way to go, it is not clear whether any particular choice will lead to success, status quo, or deterioration of the situation at hand. I want to share four principles that I have found helpful in guiding me: 1) to gather the data and take time to consider its meaning; 2) to align choices with our core mission of improving health for our patients and wellness of our community; 3) to prioritize the common good; and 4) to strive to make decisions that are not colored by fear.  

Principle 1: Critical choices should be made on the basis of a fair, thorough review of objective data taking time to reflect on both specific details and larger trends so that the situation can be understood.  Getting and examining the data is the work of a team and should not be achieved alone.  Listening to the opinion of others is always of formidable value to ensure consideration of multiple perspectives to inform and substantiate the leader’s decision making. 

Principle 2: Critical choices should be made in the context of our core mission. Some of you may have heard me say, “If it’s right for the patient, it’s the right thing to do.” The simple recognition is that whatever choice we make, it has to be done for the betterment of our patients and the wellness of our community. This is a principle that fosters sustainability and long-term success in the healthcare domain. Often when one reads the news about a misdeed that has led to negative consequences for patients or communities, one can go back to the initial steps of the project and realize that an alternative priority was placed ahead of doing what is right for the patient. When greed, fame, or other human traits inconsistent with the betterment of patient care are prioritized ahead of the patient, the result is failure of the project. Our strategic goals, benchmarks and efforts to focus on high-quality, safe, evidence-based care are related to this simple principle. Furthermore, our efforts to advance the field of medicine with groundbreaking research and to provide medical students and other trainees with superb teaching and mentoring are all essential parts of doing what is right for the patient. 

Principle 3: Prioritize the common good. Often we are faced with choices in which the interest of one individual is not aligned with the interest of the larger group. I believe that a true leader will seek to prioritize the needs of the larger group over isolated interests in order to create a sense of collectivity and shared mission. It is easy to conceptualize the consequence of a system based on favoring the individual interest over the common good. At the extreme, such a policy can be characterized as a corrupted system. One caveat is that we must pay attention to the fine balance between caring for the larger group and supporting entrepreneurial behavior which is necessary for progress and advancement. The prioritization of the interest of the larger group should not be at the expense of entrepreneurial efforts that would lead to eventual solutions for the larger group. 

Principle 4: Make decisions that are not colored by fear. The last principle has to do with never giving in to fear.  In a complex organization such as ours, “doing the right thing” is at times extremely difficult, especially as it pertains to managing the complex interactions among the people on our team. Conflicts that occur between people in the work environment always involve multiple points of view. However, when repeated disruptions occur in the work environment, it is the role of a true leader to manage the situation and ensure that disruptive behavior stops. This is especially true if the disruptive behavior infringes upon the rights or safety of others in the workplace. Individuals involved may feel that attempts to manage their behavior are unfair and restrictive and they may turn against the leader who is willing to manage the situation. Nevertheless, the leader must persevere; giving up the opportunity to manage and control a situation where damage is induced by an individual will always lead to greater difficulties and even chaos within an enterprise. Adding to the difficulty is the fact that individuals are never totally good or totally bad. Hence, someone who is not conducting himself or herself decently may also have substantial talent that is embraced by society or the enterprise. Thus a leader may be criticized for having managed the situation. In the end, managing the situation is the “right thing to do.” No matter how exceptional an individual may be in certain aspects of his or her productivity, failure to enforce human rights will always result in a negative outcome. Freedom is our most beloved right. However, one person’s freedom ends where the freedom of another person starts.  We require respect for others and their rights to have a fair and supportive work environment.  

As we continue to grow and transform as an organization, tough decisions will be required at critical times. My commitment to every one of you is that I will continue to lead under the guidance of these four principles. It is both my privilege and my responsibility to assure that we achieve our collective goals while also assuring respect for our individual human rights.  

One decision I know was right was when I decided to join you in Miami to lead the Miller School of Medicine and to serve you on our collective and steadfast path to success. 

Have a very safe and happy summer.

Pascal J. Goldschmidt, M.D.
Senior Vice President for Medical Affairs and Dean

Hacer lo correcto

Hay momentos en nuestras vidas en los que hay que tomar decisiones cruciales; el liderazgo implica el intento sincero y constante de tomar decisiones correctas. El problema es que, al momento de elegir lo que se debe hacer, no está claro si una opción en particular conducirá al éxito, al statu quo, o al deterioro de la situación en cuestión. Deseo compartir con ustedes cuatro principios que me han resultado útiles como guía: 1) recopilar los datos y dedicar tiempo a considerar su significado; 2) compatibilizar las opciones con nuestra misión básica de mejorar la salud de nuestros pacientes y el bienestar de nuestra comunidad; 3) dar prioridad al bien común; y 4) esforzarme por tomar decisiones que no estén parcializadas por el temor.

Primer principio: Las decisiones cruciales deben tomarse mediante una revisión justa y completa de datos objetivos, tomando tiempo para reflexionar tanto en los detalles específicos como en las tendencias mayores, de manera que la situación pueda entenderse. Obtener y examinar los datos es el trabajo de un equipo y no debe realizarse solo. Escuchar la opinión de otros es siempre de gran valor para asegurar la consideración de múltiples perspectivas que puedan informar y sustanciar la toma de decisiones del líder.

Segundo principio: Las decisiones cruciales deben tomarse dentro del contexto de nuestra misión básica. Algunos de ustedes me habrán oído decir: “Si es correcto para el paciente, es lo correcto a hacer”. El reconocimiento es sencillo: cualquiera que sea la decisión que tomemos, tiene que ser para el mejoramiento de nuestros pacientes y el bienestar de nuestra comunidad. Este es un principio que fomenta un éxito sostenible y a largo plazo en el campo del cuidado de la salud. Con frecuencia, cuando uno lee en las noticias sobre una mala acción que ha resultado en consecuencias negativas para los pacientes o las comunidades, uno puede regresar a los pasos iniciales del proyecto y darse cuenta de que se dio prioridad a una alternativa que no era hacer lo correcto para el paciente. Cuando la avaricia, la fama u otros rasgos humanos inconsistentes con el mejoramiento de la atención de los pacientes tienen prioridad sobre el paciente, el resultado es la falla del proyecto. Nuestras metas estratégicas, puntos de referencia y esfuerzos por concentrarnos en un cuidado seguro, de alta calidad y basado en pruebas están relacionados con este simple principio. Además, nuestros esfuerzos por desarrollar el campo de la medicina con investigación avanzada y por proporcionar enseñanza y mentores excelentes a los estudiantes de medicina y otros practicantes, forman partes esenciales de hacer lo correcto para el paciente.

Tercer principio: Dar prioridad al bien común. Con frecuencia enfrentamos opciones en las que el interés de una persona no es compatible con el interés del grupo mayor. Creo que un verdadero líder buscará dar prioridad a las necesidades del grupo mayor sobre los intereses aislados, con el fin de crear un sentido de colectividad y misión compartida. Es fácil conceptuar la consecuencia de un sistema que se basa en favorecer el interés individual sobre el bien común. Al extremo, dicha política puede caracterizarse como un sistema corrupto. Una advertencia es que debemos prestar atención al delicado equilibrio entre cuidar del grupo mayor y apoyar el comportamiento empresarial que es necesario para el adelanto y el progreso. Dar prioridad al interés del grupo mayor no debe ser a expensas de los esfuerzos empresariales que conducirían a soluciones finales para el grupo mayor.

Cuarto principio: Tomar decisiones que no estén parcializadas por el temor. El último principio tiene que ver con nunca rendirse ante el temor. En una organización compleja como la nuestra, “hacer lo correcto” es a veces sumamente difícil, en especial en lo que concierne al manejo de interacciones complejas entre las personas que integran nuestro equipo. Los conflictos que surgen entre la gente en el ambiente de trabajo siempre implican múltiples puntos de vistas. No obstante, cuando los conflictos ocurren repetidamente en el ambiente de trabajo, el papel del verdadero líder es manejar la situación y asegurar que cese el comportamiento perturbador. Esto es especialmente cierto si este comportamiento infringe los derechos o la seguridad de los demás en el lugar de trabajo. Las personas involucradas podrían pensar que los intentos por controlar su comportamiento son injustos y restrictivos y podrían volverse contra el líder que está dispuesto a manejar la situación. No obstante, el líder debe perseverar, ya que abandonar la oportunidad de manejar y controlar una situación donde el daño es inducido por una persona, siempre causará mayores dificultades e incluso caos en una empresa. El hecho de que las personas nunca son totalmente buenas ni totalmente malas, es un factor que lo hace más difícil. En consecuencia, alguien que no se esté comportando de una manera decente, también podría tener un talento sustancial apreciado por la sociedad o la empresa. Por eso, un líder puede ser criticado por haber manejado la situación. Pero, al final, manejar la situación es “lo correcto”. No importa cuán excepcional pueda ser una persona en ciertos aspectos de su productividad, no hacer valer los derechos humanos siempre producirá un resultado negativo. La libertad es nuestro derecho más preciado. No obstante, la libertad de una persona termina donde la libertad de otra persona comienza. Para tener un ambiente de trabajo justo y de apoyo, requerimos el respeto por los demás y por sus derechos.

A medida que continuamos creciendo y transformándonos como organización, se requerirá que tomemos decisiones difíciles en momentos cruciales. Mi compromiso con cada uno de ustedes es que continuaré dirigiendo guiándome por estos cuatros principios. Es tanto mi privilegio como mi responsabilidad asegurar que alcancemos nuestras metas colectivas, a la vez que garanticemos también el respeto de nuestros derechos humanos individuales.

Una decisión que sé que fue la correcta fue cuando decidí unirme a ustedes en Miami para dirigir la Facultad de Medicina Miller y servirles en nuestro camino colectivo y constante hacia el éxito.

Espero que tengan un verano muy seguro y feliz.

Dr. Pascal J. Goldschmidt
Decano y Vicepresidente en Jefe de Asuntos Médicos